站長資訊網企業的營收增減是水面上的浪花，水面下是支撐企業生存的產業結構。
錢涌向哪里，看起來好像是人在主宰，但背后是整個產業的前行方向。
而企業命運，來自企業家對這一方向的理解和把握，所謂天時、地利、人和，天時排第一。
企業家對水下暗流的了解有多深，對產業變遷的認知有多深，決定了企業在危機時刻的選擇，也決定了企業的最終結局。
一、一個鬧心的全球產業格局
丘吉爾說：向前看永遠都是明智的，但高瞻遠矚總是困難的。
今年，大部分人覺得很鬧心。
因為過去容易賺錢的行業，毛利降低;低毛利的產品，需要更加精細化管理;隨著精細化管理的加強，行業的資源和優勢明顯地向頭部聚攏。
與之相對的是，埃森哲預計，到2030年，工業互聯網能夠給全球經濟帶來14.2萬億美元的經濟增長。而工信部估計，未來20年，中國工業互聯網發展至少帶來3萬億美元GDP的增量。
這個增長的差距，就是水面上的浪花，和水面下的暗流之間的錯位。
清華大學全球產業研究院教授朱恒源認為，我們目前正處在一個新范式的早期階段，正因如此，才會有當下這樣一個讓人特別迷惑的產業格局。
新技術一路狂飆，跑到了整個社會的前面，一面在推動新應用的落地，一面與原有的社會認知和產業結構脫節。
比如說在汽車出現之前，人們對交通工具的追求只可能是更快的馬車。
同樣地，在電商剛出現的時候，誰相信可以通過網絡買東西?貝佐斯被看成是個瘋子。
現在，我們有了物流，有了支付，有了云計算，消費互聯網里誕生了一大堆稀奇古怪的東西，極大沖擊了整個社會的認知邊界。
當前，正是天時、地利、人和都在發生變化的時候，新技術整裝待發，新基礎設施大規模修建，新的應用生態也在蠢蠢欲動。
企業家是否能夠“識天時”，成為發展的關鍵。
知變則勝，守常則敗。
“在這個過程中，企業家的創新都圍繞著幾個通用技術展開，然后推動整個產業結構、經濟制度和權利界定的改變，這時，我們就認為發生了產業范式的變遷。”
過去500年，沒有跟上產業變遷的企業，都成了時代里的泡沫，來去匆匆，消散無蹤。
二、當前最重要的，是拿到入場券
那么，我們當前這一階段的重點是什么?
在朱恒源教授看來，在當下的全球產業格局中，企業之間，比的是誰能打造新航船，而不是誰擁有舊船票。
1.先拿到坐上牌桌的權利
中國企業家很早就敏銳意識到又一輪更新換代的開始，產業互聯網是下一塊兵家必爭之地。
但是，沒人手里有地圖。
沒有人知道，下一塊戰場的地形怎樣，交戰區在哪兒，敵軍在哪兒。這時你能怎么辦?
“這時的唯一辦法就是，趕緊去呀!”朱恒源笑著說：“先拿到坐上牌桌的權利——你先往戰場沖，否則去晚了，就沒你什么事了。
只有在參與塑造新范式的過程中，企業才能找到自己的位置。
比如，疫情期間，做生鮮供應鏈的永輝超市，通過微信小程序和APP，為用戶提供購物買菜等到家服務。
本來是客流受阻的時候，但通過線上整合供應鏈，并及時通過互聯網工具觸達用戶，永輝超市不僅在危機中實現逆襲，還在這個過程中，實現了本身業務的一個升級飛躍。
從除夕到初六，訂單增長超過450%，銷售額同比增長600%。到家業務需求激增，第一季度實現銷售額20.9億元，同比去年增長239%。
在疫情逐漸平穩后，它的到家服務也在單周突破1億元。第一季度實現營收292.57億元，同比增長31.57%。
除了生鮮電商，還有在線辦公、線上醫療、在線教育等領域，也在危機中突破瓶頸，發生質變。
那么，誰能坐上下一個百年的牌桌?
以社交為導向的公司，在探索連接的事，比如騰訊;以交易為導向的公司，探索交易的事，比如阿里、美團等;以特定技術為導向的企業，探索特定技術的應用，比如華為、訊飛等。
朱恒源認為：“這樣一些探索都是有價值的，他們不是在定義未來的產業，而是先拿到坐上牌桌的權利。因為，轉大彎，一定要轉得早，轉得早就有余地。”
2.發揮企業家精神，一點一點改變舊認知
轉型需要余地，不單是技術問題，范式變遷涉及到技術、產業以及經濟和社會的系統性的變革。
成熟的社會已經在上一輪發展中形成穩定的社會結構，只有靠企業家進行大量創新，才能實現對結構的更迭。
朱恒源舉了這樣一個例子。
“汽車制造的所有基礎學科和技術，都誕生于歐洲，但為什么是美國搶先發展出了汽車產業?
因為英國的紳士們習慣馬車優先。英國還頒布了著名的《紅旗法案》，規定汽車時速不得超過5英里。
那么在美國，汽車產業是怎樣的?
首先，為了解決人們買不起的問題，福特進行了大量產品創新和工藝創新，擴大了生產規模，這只是范式變遷中非常小的一部分創新。
接下來就是生產方式和生活方式的創新。
你買車之后怎么用?
原來，你舅舅家在城郊，半年去一次，現在有了汽車，一周就可以去一次，這時需要的條件是什么?周末放假。
所以，放假很重要，漲工資很重要，這就形成了新的生活方式。
汽車還是橫沖直撞怎么辦?弄個紅綠燈。紅綠燈技術非常重要，因為紅綠燈重新界定了權利，解決了車和車之間的問題。
那車和人之間怎么辦?弄個叫斑馬線的東西。
如果還會發生事故，怎么辦?來份保險。
規則都制定了，駕駛員不執行怎么辦?來駕照制度，培訓駕駛員。
我們現在輕松地學到了這些規章制度，但是在產業發展的早期，產業范式的發展一直在跟一個舊的社會認知作戰，是企業家們一點一點改出來的。
比如，福特第一個提高了工人工資，使工人成為汽車的消費者。
福特公司的股東就起訴他：第一，你為什么給員工漲工資?第二，你為什么給產品降價?這損害了股東利益。
直到通用汽車時代，斯隆有了會計的成本核算制度，才將這個問題說清楚。
在此之前，沒有成本核算，都是一筆糊涂帳。”
可以說，新技術需要市場需求的“培育”，也需要一系列面向未來的配套制度改進，這一過程離不開企業家的創新。
“創新剛開始一定是反共識的，因為跟現有的主流范式有太大的差距。這時，就需要充分發揮企業家精神，在充分尊重現有社會結構的基礎上，推動創新，推動社會整體的認知邊界，從而推動制度改進和產業變遷。”
3.找準切入點，實現最小閉環
這個過程中，企業家們的切入點在哪里?
我們知道，舊范式中發展越成熟、越完善的部分，越是難以被替代，或者說替代成本越高。
因此，我們可能要從舊范式中最薄弱的環節入手，吸納完成一個最小的商業閉環，然后慢慢吸收資源。
簡單說，就是一個解構和重構的過程。
“我國具有充分發達的消費互聯網，制造業相對齊全但發展水平參差，企業服務不發達，中國的產業升級之路，也最有可能從這里出發，尋求新的突破。”
朱恒源教授解釋，過去二十年中國發展了全球最為先進的消費互聯網，積累了面向未來智能化產業范式的大量實踐探索，其中的一些經驗，遷移到各個產業的上游，受到的阻滯相對較小，是范式變遷的自然路徑，容易形成產業可持續發展的模式。
三、誰能搶先完成這一輪轉型？
產業范式的變遷不是自動轉移的，而是一個艱難的探索過程，很容易落入窠臼，也很容易迷失方向。
1.打破框架去思考
很多人容易把本來有局限的實踐經驗，當作必然規律。
朱恒源指出，很多人在思考產業轉型的時候，是固守在工業化時代的思維模式中的。然而，像現代工廠等只是100多年前誕生的東西，并沒有天然的合理性。
企業家們要先把自己腦子里的固定模板打破，才有創新和探索的空間。尤其是警惕慣性思維，警惕不加質疑地采用工業化時代產業的基本假設。”
把自己的視野放長遠，再去思考：未來的工作是什么樣子?未來的企業是什么樣子?未來的產業是什么樣子。
前進的方向，總是出現在群體認知的邊界上。
我們雖然沒有經歷過產業范式的變遷，但是如果你知道產業新陳代謝的邏輯，知道自己現在處在一個什么樣的階段，總能找到自己安身立命之處。
2.保持信心很重要
很多科技企業都競相進入未知領域，騰訊動一動，阿里很緊張;阿里動一動，京東很緊張……緊張就對了，有危機感就對了。
朱恒源解釋：“在轉型發展的過程中，所有個體和組織，都是在參與的過程中，慢慢去界定自己的位置，而不是一開始就決定了自己的位置。”
比如，在芯片行業高速發展的50年里，一開始，阿斯麥和臺積電都在英特爾的光環下苦苦求生。
但是英特爾的IDM(集成器件制造)模式沒撐多久，隨著分工的專業化，阿斯麥成為全球唯一能造先進光刻機的企業，臺積電成為唯一能扛得住摩爾定律的代工廠。
而英特爾自身在基帶芯片研發上的潰敗，導致iPhone12不得不使用高通的基帶芯片，乖乖繳納高通稅。
再比如，在汽車生產環節，你可能做汽車比不過豐田或者特斯拉，但你擅長做發動機，這時，你只要將發動機做得最好，就能跟著產業蒸蒸日上。
所以在競爭過程中，每個人只有發揮自己最優勢的一面，才能在產業里站穩腳。
對此，企業家們要對自己有一點信心。
在沒有路的情況下，讓大家有一起向前走的信心。
因為整個產業的形成過程，本身是通過無數次交易形成的，是企業家充分發揮創新精神，在市場上不斷迭代形成的。
這個過程中，需要企業家有信心走下去，才能慢慢找準自己的定位。
所以，保持信心、保持靈活性、保持緊張感很重要。
3.我們能不能試探出產業新范式？
當前，擺在我們眼前的是一場全球產業大變局。
現在的中國互聯網企業，比如騰訊、阿里等，都試圖通過信息技術來賦能企業，本質上，它們是在試圖找到一個新的路徑，去重構整個產業網絡。
縱觀全球，能搶先完成這一輪產業轉型的，只有中美兩國。
那么，我們自身的有利條件是什么?
首先，我們產業結構門類齊全、體系完整。這意味著在幾乎所有領域的技術創新，都可以形成與中國制造能力的連接。
其次，中國已經完成了科技起飛。如果，在產業中所蘊涵的巨大的創新能力要素能夠發揮出來，在全球范圍內尋找應用和市場，就能極大地推動中國的產業升級。
第三，中國具有規模巨大、差異也巨大的市場需求。需求乃創新之本，在需求最旺盛的地方，最容易出現新的產業生態。
第四，消費互聯網領域20多年的發展，我們積累了龐大的數字技術使用人群。
這有用新的信息技術對產業進行改造的經驗，以及行之有效的產業創新系統，有助于推動產業范式的變遷完成。
4.用好C2B(從消費者到企業)
相對于德國的工業4.0或者美國的工業互聯網，我們的優勢就在于，用好以前積累的龐大消費數據，用好C2B。
如何用好C2B(從消費者到企業)?
很多大廠的探索者對此都有很深的理解。
比如，騰訊高級執行副總裁湯道生就認為：C2B模式，首先是一種工具。
對于互聯網企業來說，最擅長的是做連接。
尤其在今年，在失去了線下客流的日子里，在線觸達消費者，和社會化的渠道運營，成為很多企業的救命稻草。
擁有強大觸達能力的互聯網企業，也會提供一系列的工具(比如微信、QQ、小程序、移動支付等)，提高供需雙方的匹配效率，實現C2B2C的閉環。
其次，C2B(從消費者到企業)是產業鏈層面的融合。
也就是通過及時鏈接和大數據分析，讓消費者成為企業的質檢官，或者企業選款的買手，通過用戶行為倒推生產過程。
這樣，C2B可以將消費者變成生產體系中的一部分，更成為成為企業感知世界的入口。
最后，C2B(從消費者到企業)還是一種以用戶價值為出發點的思維方式。
C2B是一個方向，一種價值觀，現在已經成為一個衡量生產水平的參考標準。
一方面，互聯網企業會開放自己積累多年的用戶理解能力、數字化工具和技術能力，另一方面，制造業和服務業則可以靈活地將技術整合到具體的業務場景中，借助消費端的大數據反饋生產。
越是困難的時候，越要深入挖掘用戶需求。只要用戶需要你，企業的生命力就源源不絕。
四、結語
2020年，短期波動與長期轉型并存，我們每個人身上都折射出了時代的風浪。
比如，原本前景很好的芯片專業畢業生，因為華為海思的停招，突然少了大量就業崗位，心塞不已;海思也心塞，Mate 40正面硬扛iPhone 12，臺積電還斷供拖后腿;臺積電也心塞，作為地表第一晶圓廠，既要和摩爾定律較勁，還要被懂王當槍使;懂王也很心塞，制造業總往國外跑，還要和人打嘴炮。
更重要的是，我們生活在一個歷史轉折期。所謂轉折，不只是核心技術的一路狂奔，還包括隨之而來的產業結構、社會治理、群體認知，都要受到挑戰。
上一輪周期中形成的成熟的產業格局，成了下一輪變革中最大的阻礙。
需求最旺盛的地方，成了創新最活躍的地方。
社會在這樣的搖擺中維系著一線均衡，開始新一輪螺旋式上升。
朱恒源回答：“我們都很希望可以算出誰是下一個闖出來的企業，現在只能說，在范式變遷的早期，重點不是誰有舊船票，而是誰能踏上新的航線，走出全球變局下的中國道路。”
世界變化得比想象中更快，也對企業家們提出了更高的要求：誰能成為20年后的企業?誰會率先完成產業范式的轉型?更有甚者，誰能在全球大變局中，脫穎而出。
水面上的風起云涌，都來自水面下的暗流涌動。潮流的方向不會變化，就看誰能順勢而起，踏浪而行。
很多人投身于這個時代這場最偉大的實踐，同時也承受著轉型社會注定難以避免的陣痛和煎熬。
或許，胸中有丘壑，眼底存山河，才是這個時代的企業家本色。
文章轉自筆記俠
特別提醒：本網內容轉載自其他媒體，目的在于傳遞更多信息，并不代表本網贊同其觀點。其原創性以及文中陳述文字和內容未經本站證實，對本文以及其中全部或者部分內容、文字的真實性、完整性、及時性本站不作任何保證或承諾，并請自行核實相關內容。本站不承擔此類作品侵權行為的直接責任及連帶責任。如若本網有任何內容侵犯您的權益，請及時聯系我們，本站將會在24小時內處理完畢。
