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樂視進軍電視行業的兩年多來，引領了兩場變革：
一場是以生態模式做電視，這是革命性的變革。樂視是第一家做電視的互聯網企業，做視頻內容出身，打造了“平臺+內容+終端+應用”的生態模式。與傳統電視廠商的比拼中能夠勝出，源于對硬件的極致追求和基于成本定價的模式，更重要的是，在內容上更勝一籌，能夠充分發揮生態的融合優勢。樂視在質疑中成長，今年雙11超級電視全網總銷量達38.6萬臺，是全網賣得最好的智能電視，樂視的地位進一步得到認可。
另一場基于開放生態的分眾用戶運營，這是維新式的變革。用戶想要什么就給什么，即發現用戶需求并滿足，并不困難，幾乎每個大品牌電視廠商都做得到。但找出用戶潛在需求并滿足，或者整合跨行業的資源來培育用戶，卻非易事。11月24日樂視兒童大屏生態推出以及TV幼兒園概念的拋出，大家可以看到，樂視在向兒童教育細分市場進軍。更深層次的看，不是簡單滿足兒童用戶，而是基于兒童成長的潛在需求整合多方資源培養用戶。
這場維新背后，我們還能看到三點：一是數據挖掘與分析正在成為企業了解用戶的關鍵手段，基于海量信息，精準發現不同客戶的特征、興趣、需求，再圍繞不同的客戶做生態內容的生態運營，提供個性化的服務。二是電視行業的用戶爭奪戰正逐步超越資源爭奪戰，從內容為王到得用戶者得天下。三是樂視的生態戰略進一步深化，越是深入細分市場，越能夠發揮生態合力，盈利模式也越清晰。
那么，細分市場的用戶會更愿意付費嗎?
樂視以超級電視為核心的智能硬件都是按照成本定價，不要任何利潤，甚至是賠本銷售，賺錢的任務交給了生態中的內容、應用和服務。樂視盈利模式有兩個方面：一個方面是基于會員服務的收費，這是toC的;另一個方面是借助平臺的力量，匹配廣告商與用戶之間訴求，面向廣告主收費，這是toB的。后者與廣大內容服務商的模式一樣，只不過樂視更深入一些。
業內分析人士對智能電視行業盈利模式有不同看法。奧維云網黑電事業部總經理董敏認為，電視用戶的內容收費模式雖然有所突破，但用戶基數仍然低。在他看來，這種模式需要有好的內容和服務吸引客戶，但仍需時日。艾瑞的觀點是，相較于國外市場，我國用戶的付費習慣還有待培養。
樂視似乎有更多的自信。今年樂迷節后不到一個星期，就取消了會員付費與電視的綁定。這曾是樂視網獨創的一種商業模式。對于這一舉措，賈躍亭解釋說通過前期的培養已經建立起了用戶購買會員服務的習慣，另外用戶對樂視終端的認可以及對會員內容的自信促使他做了這一決定。
而樂視兒童的出現，讓我們明白了樂視自信之所在。TV幼兒園概念的提出，凸顯了樂視的野心。一方面通過重新的內容組織和對用戶深度的數據挖掘，找到家庭客戶的深度需求并滿足他們;另一方面，聯合第三方教育機構，把他們的思想、價值導入到樂視平臺上，借助整個樂視生態的力量，為家庭用戶提供一套教育解決方案，讓他們學會怎么樣在家庭環境下幫助孩子成長。樂視主打的已經不是智能電視產品，而是成為家庭用戶教育兒童的重要工具， 而之所以首先選擇兒童，除了家庭用戶數據的深入挖掘與分析外，還有很重要的一點是，家長在兒童成長上付費的意愿很強，只要是對于兒童成長有利的，就舍得花錢。
既然是發展趨勢，那么行業會跟進嗎?
先看家電行業當前狀況，增速放緩、危機重重。格力和海爾出現6年以來首次營收下滑，電器業務銷售不力是主因;TCL家電銷售收入同比腰斬;長虹家電業務毛利率同比減少。康佳、創維、長虹、TCL、海信等家電企業高層要害崗位紛紛更換，側面反映出傳統家電轉型的困惑與焦慮，互聯網已經成為家電企業轉型的救命稻草。
在樂視的影響下，傳統電視企業紛紛推出面向互聯網品牌與產品。于是智能電視在路徑選擇上出現了兩個方向。一個方向是品牌主義。以傳統電視企業為主，已經有一定的品牌影響力，堅持硬件的創新與體驗，滿足對內容與服務沒有太高要求的用戶。當前國內這部分用戶依然很多，不過在逐步流失。另一個方向是硬件免費。也就是樂視倡導的路線，以內容、應用和服務來賺錢。互聯網企業做電視及傳統家電企業的互聯網產品都走這條路線。
對于硬件免費的互聯網模式，必然會深化對用戶的運營，樂視的示范效應很明顯，如果取得成功，跟隨者、模仿者會很多。但有些東西，不是有硬件、有內容就可以直接學得來的。
如在內容的深度上，決定著用戶是否愿意付費，樂視走得更遠。獨家版權內容以及依托樂視生態的獨立IP營銷，加之樂視在體育賽事直播上的成功，都能讓樂視充分發揮了其在內容上的不可替代性，9月份又宣布40億將用于視頻內容庫建設。面向家庭用戶的兒童市場，除了內容本身之外，樂視還有專門的兒童教育專家，針對內容進行甄別和完善。
如在生態融合優勢上，樂視以大屏戰略為核心，在硬件層面還有3D攝像頭、樂小寶、手表、鋼琴等產品，將智能硬件與超級電視有效結合，讓用戶從不同的方面體驗樂視提供的內容核服務，能夠增強用戶的粘性。而對分眾用戶的深度運營是一個良性的循環，越了解用戶則會有更好的產品去滿足用戶，當然，也會有更多廣告商的關注。
樂視講的是一個關于創新和顛覆的故事
資本市場最喜歡的就是創新與顛覆，感恩節樂視移動披露完成5.3億美元的融資，進一步堅定了賈躍亭的信心。
我曾經一度不理解賈躍亭關于樂視核心價值的闡述。他認為，一旦公司利潤進入平穩增長，那么意味著可能企業已經失去了顛覆的精神，否則他會把利潤源源不斷的投入到企業發展與變革當中，樂視的價值不在于純利。
但當一些顯赫一時的大企業走向創新者的窘境時，你會認識到，處于饑餓狀態的企業最具有創新和顛覆的能力，秉承改良式創新的企業，會慢慢走向衰亡。也是基于這樣的經驗與理論，賈躍亭敢于向蘋果開炮，認為其五年后將衰落，而顛覆它的將是樂視模式。
基于開放生態平臺的分眾用戶運營是好的策略，更是好的故事。如TV幼兒園，已經一只腳跨入了家庭教育領域，從樂視本身的產品與生態角度來看，這是一次維新;但從教育行業來看，即將到來的可能是一場顛覆運動。
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