站長資訊網從剛入門的小白成長到混跡幾年后的運營經理，筆者結合自己的經歷展現了一個運營人的成長思考與心得體會。
運營和市場的區別是什么？和品牌呢？運營如何與產品經理愉快的“玩耍”？從小白到經理，又需要哪些思維轉變呢？本文分享這4年成長中的一些思考，希望對一些人有所幫助。（僅限于心得探討）
問題1：運營的“差異化”=價值增值
組織構架里，運營有隸屬市場部的，有隸屬產品部的，也有自己是老大的（運營驅動型），那么運營的“核心差異化”點是什么？我自己的理解是：
運營，雖然同樣以盈利為最終結果，但更看重“盈利增值”。
例如品牌增值上，我們打造粉絲效應，或是口碑效應，促活和留存用戶，實現品牌的價值變現，讓企業抗風險能力更強，以及實現產品迭代的長效盈利，最終實現“品牌增值”。
在“產品增值”上，產品發布時，其產品固定價值已經存在，運營則讓產品更貼近用戶的使用習慣，通過滿足用戶需求，并提供更多預期，來增加產品的贏利點，延長產品的生命周期，達成“產品增值”。
綜上所述，其實運營的“差異化”在于“價值增值”！我們通過激發并滿足用戶的更多期望，讓產品“更好用”，讓品牌更“有名”，最后讓市場賺“更多的錢”！
另外，我總結了互聯網產品生命周期中的增值階段，如下圖：
提醒一下，有些小伙伴過度追求活躍和留存，忽略了轉化，不斷提高用戶預期?（預期提升需要一個設計好的過程），看似活躍，但高期望帶來的轉化率卻非常低。
問題舉例
1.? 對于引導或創造用戶期望
用“極光推送”舉例，用戶的基礎期望是推送功能。但額外的，我提供了數據服務，讓推送更精準，這就產生了額外預期，數據服務就變成增值點。再然后，數據服務衍生出精準的廣告服務，又產生一個額外預期，又形成一個盈利點）
2.? 對于期望控制
舉個反面例子，我之前的公司，為了吸引客戶，只要充值就給予9.6折優惠，但利潤極低，又改到9.8折，導致用戶大量流失，最終只能維持9.6折。這告訴我們，所有給予用戶的期望，要有一個增長過程，以便產生足夠價值，一次將期望提升至你的底線，就減少了回旋和盈利的空間。
問題2：產品經理“賊難溝通”，是因為缺少了4種技巧！
產品經理，對于一些運營來說（包括當年的我！）屬于妖魔般存在，每次探討需求都恨不得對其“抽筋剝骨”，究其原因，是因為思考方式不同和技巧問題。
對產品經理來說，每一個需求，都要考慮開發后帶來的影響，或者開發成本導致的產品進度延遲，他們以產品的穩定與合理性去思考問題。而運營，在產品優化中，則以解決用戶需求為導向，往往對優化的產品風險點思考不周全，最終導致雙方溝通出現分析。其實，做到以下4點，就會解決問題：
第1點，擁有產品思維
提需求時，請列舉清楚優化給產品帶來好處,，并盡可能考慮對產品的風險點，可做簡單的風險評估，輔以對比。請讓產品覺得，你是在為整個產品迭代考慮，溝通會容易很多。
第2點，結果說話
無論產品和運營，最終以數據說話。問卷也好，過往數據推測也罷，總之要有數據。若沒足夠數據？那么請讓團隊多次確認需求（最好會簽），讓產品經理知道，這個需求是反復確認的，然后請產品先做部分優化，進行灰度測試，再去全面優化。
第3點，功勞回饋
運營的成果離不開產品，所以請把一部分功勞回饋給產品，復盤和匯報的時候，給予產品功勞，產品需求有好的效果，也及時反饋產品并輔以夸獎，這樣別人才會樂于和你合作。
第4點，信任培養
千萬不要存在“用時再找人”的壞習慣，多動動腿，經常和產品交流，見面多打招呼。另外，產品往往會提一些他們認為的用戶需求，我們要認真考量，有效需求要及時引入，無效需求也要虛心聽取，再用結果委婉反駁，對產品意見的尊重，是培養信任的根基。
切記，運營不能有“我只管提需求，產品負責實現”的思維，這種思維，一是導致溝通障礙。二是，往往產品效果達不到你的預期。
方法實際效果
遵循以上4點，雖然產品為市場、客服、運營三個部門服務，但是產品大多只會主動到我這探討需求（我也是公司跑他那最多的）。很多臨時需求，產品都是優先給我做。當然，產品也為我提供了很多有效建議。換位思考，每個部門都有KPI壓力，需要別人付出額外勞動，那就要自己好好經營關系。
問題3：從小白到經理，需要2次思維“大變身”！
1. 小白階段，思維塑造有3個關鍵詞：執行力，流程化，學習頻率。
這個時期，應先側重鍛煉職業素養，提高執行力，以便有更多的時間去思考和學習。包括：嚴謹的工作態度（2-3遍檢查的習慣）、工作優先級排布和時間管理（先處理哪些問題）、有效溝通（部門內和跨部門溝通）。
在運營上，要培養流程化思維（學會寫SOP），學會用戶行為流程分析問題，要充分了解業務流程，最后要提高學習頻率，不斷的豐富自己思維。
2. 主管階段，思維要從執行者，逐步的轉變為思考者和結果承擔者。其中也提煉3個關思維：體系化、結果化、產品化。
這個階段，要跳出以“點”工作的模式，開始學會以“線”來解決問題，也就是所謂的體系化。思維不局限于你自己的模塊，開始去思考對于整個運營體系，我的模塊如何達成更好的結果，以及思考體系優化的可能性。同時，對于自己工作的模塊，嘗試搭建小體系，以提高效率。
另外，要開始嘗試用產品優化來批量解決問題，而不是僅僅靠人工。如何根據需求進行合理的產品優化，是這個階段必備思維。同時，你要開始工作以結果為導向，不再是只執行，要學會分析KPI制定的目的，學會復盤KPI，也要嘗試給自己制定KPI。
?3. 經理階段，思維又要開始往全盤布局和團隊管理轉變。其中有2個關思維：全棧式運營和KPI管理。
這個階段，基本不參與執行工作，經歷側重于運營體系的完善。我們要開始根據公司規劃，來重新梳理整個運營體系，布局核心運營點，調整運營人員架構，跟蹤數據并不斷地調整運營體系，以達成最優效果。由此，你開始以全棧式眼光看待運營，開始成為導演，開始控制整個運營體系。
最重要的是，你開始進行部門管理，獨立進行KPI的制定，并為整個部門的績效負責。從此，總監和老板只管你要結果，所有問都必須你來承擔，你是部門的大家長。要開始追結果，追進度，監督和激發部門員工的產出。要學會制定各種階段性計劃，開始學會培育核心團隊，開始學會如何高效管理。
非常重要的提醒：
管理學中有一種“猴子效應”，即員工遇到問題便找你解決，你花了大量的時間給他們解決問題，他們對你產生嚴重依賴，最后整個部門的產出都靠你完成。就相當于，該是員工養的猴子，都交給領導來養，猴子多了，你自己的猴子也養不好。所以管理學切記不要過多地參與執行，要學會督促員工產出結果。
4. 總監階段，更多的是思考戰略布局和為部門爭取更多的資源。
此階段，只能根據我的觀察來判斷。我認為，一個好的總監，要能制定戰略走向，交給下面的經理進行拆分，最終實現整個運營結果產出。同時，總監要盡可能的為經理爭取更多的資源，維護部門的利益。
結束語
最后，改編一句歌詞：
“這一路走來，說不上多辛苦，慶幸心里很清楚，是因為心里很在乎，才執著這段旅途。”
做運營有很多苦，也需要很多反思，但既然喜歡，那就堅持成長，等在回頭看看，走過的路已然變為坦途。
還有很多問題，由于篇幅有限，以后再和大家分享。有的小伙伴反饋文章不夠深入，缺少案例，其實我前幾篇文章多是想說一些工作心得，并不是探討專業知識。未來，我打算深入研究一下團隊管理和KPI制定等，以及激勵體系等，屆時會深入分析，還請大家多多包涵。
